Процедура реинжиниринга
На рисунке 16.2 представлена стандартная шестиэтапная процедура организационной перестройки (реинжиниринга фирмы). Давайте вкратце остановимся на каждом этапе этой процедуры.
Этап 1 предназначен для выбора цели.
Процедуры реинжиниринга.
Пожалуй, это самое важное — точно определить виды деятельности или функции, подлежащие перестройке. Не менее важно установить диапазон потенциальных улучшений. Замечательно, когда есть перспектива совершить качественный прорыв в уровне сервиса или в снижении издержек, но следует помнить, что реорганизация бывает оправдана и менее блестящими перспективами. Небольшие, но постоянные улучшения, накапливаясь, дают значительный прирост эффективности.
На этапе 2 нужно составить детальный последовательный перечень отдельных операций, намеченных для перестройки. На этом этапе важно выбрать адекватные оценочные показатели и провести их разусреднение. При любом размахе программы перестройки потенциальные улучшения приобретут осмысленный вид только в том случае, если измерить и оценить альтернативные варианты. Если программа предполагает капиталовложения, нужно иметь возможность вычислить прибыльность альтернативных стратегий инвестирования.
Этапы 3 и 4 требуют творческого подхода. Один из возможных способов определения наилучшей схемы преобразований — моделирование текущей ситуации и путей ее совершенствования. Одновременно следует провести сравнительный анализ практики других компаний, чтобы найти образцы для подражания и оптимизировать программу перестройки. Конечный результат должен быть комбинацией внутренних и внешних перспектив.
На этапе 5 нужно оценить запланированные результаты перестройки. Следует тщательно подойти к оценке и творческой адаптации идей, почерпнутых в ходе сравнительного анализа. При этом в центре внимания должны быть ожидаемые выгоды от внедрения запланированных изменений. Поскольку полнейшая перестройка всей деятельности едва ли возможна, улучшений, скорее всего, следует ожидать от тщательного проведения начальных этапов процедуры реинжиниринга. Ключом к успеху является точный количественный расчет и сопоставление предполагаемых издержек и выгод.
Последний этап — внедрение запланированных мероприятий. Если реорганизация предполагает масштабные изменения, могут потребоваться пробные испытания и переобучение персонала. Темпы и масштабы внедрения запланированных мероприятий зависят от рискованности и диапазона возможных изменений.
Важно понять, что у логистического реинжиниринга нет технических ограничений на размах и глубину преобразований. С одной стороны, само многообразие логистических операций и функций предполагает, что всегда есть множество возможностей для небольших дополнительных улучшений. Такие возможности нужно постоянно выявлять и реализовывать, что вполне согласуется с планами непрерывного повышения качества. В то же время процедура реинжиниринга приложима и к масштабным изменениям, затрагивающим работу всей логистической системы. Тщательно подготовленная и проведенная реорганизация может привести к устранению некоторых рабочих процессов и операций, сокращению потерь и дублирования функций. Сама идея реинжиниринга далеко не нова и коренится в принципах системного анализа. Ее привлекательность — в совершенствовании информации и внедрении передового опыта, а также в поддержке всего комплекса мероприятий руководителями компаний, воспринимающими реинжиниринг как естественную схему управления процессом преобразований.
