Как ППР улучшает процесс распределения
Во второй половине 1980-х годов многие крупные производители начали осознавать, что существующие «внутрифирменные» системы прогнозирования и планирования запасов больше не отвечают потребностям национальных и международных распределительных сетей.
ППР улучшает процесс распределения.
В основном это были системы реактивного типа, обладающие весьма ограниченными возможностями предсказывать будущие логистические ситуации.
Большинству производителей понадобились интегрированные логистические системы, основанные на едином массиве плановой и контрольной информации, которые позволили бы менеджерам отслеживать и анализировать все товарно-материальные потоки. Такая интеграция содействовала бы повышению эффективности всех логистических операций в корпоративных масштабах, а также росту уровня обслуживания потребителей. Помимо этого производители почувствовали необходимость в сокращении запасов — в частности, путем «замены» страховых запасов более точной информацией о будущих потребностях в материальных ресурсах (с разбивкой по отдельным видам продукции) и о времени возникновения этих потребностей.
В 1985 г. компания Dow Chemical U.S.A. приступила к реализации комплексной программы ППП/ППР, стремясь сократить использование запасов в качестве инструмента защиты от неопределенности спроса и производства. Вначале компания опробовала программу на отдельном предприятии, а затем распространила ее по всей сети своих распределительных центров для управления запасами готовой продукции. До внедрения программы управленческая практика Dow Chemical была далека от интеграции: здесь использовались разрозненные ручные или автоматизированные системы в отдельных функциональных подразделениях. Как заметил Эдвард Халлер из отдела химических и металлопродук-тов Dow Chemical, «мы понимали, что с внедрением всеобъемлющей компьютеризованной системы мы сможем интегрировать базы данных и разные функциональные области. Это позволит специалистам в каждой области лучше понимать, как их решения влияют на бизнес предприятия в целом». Руководители Dow Chemical пришли к выводу, что компании нужна система, выполняющая все управленческие задачи — от прогнозирования продаж и календарного планирования производства до управления запасами и планирования процесса распределения — да к тому же связывающая все действовавшие в компании разрозненные системы в единую сеть.
Спустя годы после начала реализации программы в Dow Chemical остаются весьма довольны системой ППР — ее гибкостью и приспособляемостью по мере роста компании. В частности, в Dow сформулировали шесть основных преимуществ системы. Во-первых, и самое главное, она радикальным образом улучшила процесс информационного обмена внутри компании. По словам Кеннета Стила, проектного менеджера отдела планирования, «впервые у всех нас появилась возможность работать с единообразным набором показателей. Это существенно облегчило обмен информацией, поскольку людям теперь не приходится тратить время, пытаясь понять, откуда и каким образом другой сотрудник получил те или иные цифры».
